Berufliche Weiterentwicklung: Schwindelgefühle beim Rollenwechsel

Es muss gesagt werden: Rekrutierung ist zu einem Ausdauersport geworden. Die richtige Person finden, ausbilden, halten… das ist nicht einfach. Jeder Schritt kostet Zeit, Energie und ein Budget, das viele Unternehmen kaum noch haben. Angesichts dieser scheinbar unmöglichen Gleichung wählen immer mehr Entscheidungsträger-innen einen pragmatischeren Weg: die Talente, die bereits vorhanden sind, gezielt weiterzuentwickeln.

Doch diese Strategie, so logisch sie auch erscheint, wirft eine Reihe von Fragen auf, die sowohl die beförderte Person als auch das Unternehmen betreffen:

Ist ein-e gute-r Techniker-in oder Mitarbeiter-in automatisch ein-e gute-r Manager-in?
Ist interne Beförderung risikofrei? Für das Unternehmen? Für die Person?
Wie kann das Unternehmen diesen Übergang absichern?
Und für die Person: Wann sollte man eine Beförderung annehmen? Und wie kann man sie ablehnen?

Dient die interne Beförderung nur dazu, Ressourcenlücken zu schließen?

Nicht unbedingt. Intern zu befördern ist niemals eine triviale Entscheidung. Verschiedene Gründe können ein Unternehmen motivieren, diesen Schritt zu gehen:

Leistung, Engagement und technisches Fachwissen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin belohnen, die in ihren Aufgaben exzellent war, Ziele erreicht oder übertroffen und anerkanntes Know-how gezeigt hat.
„Gute Kräfte“ motivieren und binden, indem Entwicklungsperspektiven aufgezeigt und beruflicher Aufstieg wertgeschätzt werden.
Kulturelle und organisatorische Kontinuität sichern, indem eine-n Mitarbeiter-in, die bereits das Betriebsklima, die Codes und Praktiken kennt, Führungsverantwortung und Integration neuer Talente übertragen wird.
Kosten und Ausbildungszeit neuer Mitarbeitern-innen optimieren, die Monate oder sogar Jahre benötigen könnte, um im Unternehmen selbstständig und effizient zu arbeiten.

Oft basiert die Entscheidung für eine Beförderung auf Leistung: „Du bist die Beste/der Beste in deinem Job, jetzt leitest du andere.“

Doch vom „Selbermachen“ zum „Andere machen lassen“ zu wechseln, erfordert eine echte Identitätsänderung, die weder leicht allein zu bewältigen ist noch vom Unternehmen ausreichend begleitet wird.

Ist ein-e gute-r Techniker-in automatisch eine-r gute-r Manager-in?

Nicht unbedingt. Die Fähigkeiten, die einen exzellenten Ausführenden ausmachen, sind nicht dieselben, die eine-n gute-n Manager-in auszeichnen.

Während technische Positionen auf Fachkompetenz, Präzision und Produktivität setzen, erfordert die Managementrolle Zuhören, Vision und soziale Intelligenz.

Wenn man vom-r Mitarbeiter-in zur Führungskraft wird, geht es nicht mehr darum, das eigene Know-how zu zeigen, sondern Sinn zu vermitteln, zu delegieren und andere wachsen zu lassen.

Manche blühen dabei auf, andere verlieren sich. Nicht aus Mangel an Engagement, sondern weil sie bei diesem Rollenwechsel nicht ausreichend begleitet wurden.

Ist interne Beförderung risikofrei?

Nein, und hier können die Probleme beginnen. Für das Unternehmen besteht das grösste Risiko darin, sowohl die beförderte Person als auch das Team zu schwächen. Eine schlecht vorbereitete neue Führungskraft kann isoliert sein, Orientierung verlieren oder in Loyalitätskonflikte zwischen alten Kolleg-innen und neuer Hierarchie geraten. Diese Beziehungsunsicherheit kann die kollektive Leistung verlangsamen und Spannungen oder Konflikte verursachen, wo vorher Zusammenhalt herrschte.

Für die Person ist die Gefahr intimer. Beförderung kann Stolz erzeugen, aber auch Schuldgefühle, Einsamkeit oder das Gefühl von Hochstapelei. Blicke ändern sich, Beziehungen werden neu definiert, Bürofreundschaften zerbrechlicher. Die „Belohnung“ kann so zu einer emotionalen Last werden.

Kann das Unternehmen diesen Übergang sichern?

Natürlich. Der Schlüssel ist Begleitung. Befördern allein reicht oft nicht: Vorbereitung ist entscheidend. Konkrete Hebel sind:

Schulung in Managementkompetenzen vor dem Amtsantritt: aktives Zuhören, Konfliktmanagement, gewaltfreie Kommunikation, konstruktives Feedback.
Austausch zwischen Gleichgesinnten ermöglichen, damit neue Führungskräfte Zweifel und Erfolge teilen können.
Mentor-innen oder Ansprechpartner-innen benennen, die durch die Schritte begleiten und gesunde Grenzen setzen.
Anerkennen, dass diese Rolle ein eigener Beruf ist, der nicht improvisiert werden kann.

Die Transition abzusichern bedeutet, sowohl das Kollektiv als auch die Person zu schützen. Es ist auch eine strategische Investition: Gut ausgebildete Manager-innen multiplizieren oft Engagement und Leistung.

Soll man jede Beförderung annehmen, die angeboten wird?

Nicht unbedingt. Eine Beförderung anzunehmen, bedeutet nicht nur, „ja“ zu einer Chance zu sagen. Es bedeutet „ja“ zu einer neuen Lebensbalance, einem neuen Selbstbild, einer anderen Verantwortung. Man sollte nicht nur an das Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben denken, sondern auch an Energie, Verfügbarkeit und Sinn, den die neue Rolle erfordert.

Fragen, die man sich vor der Entscheidung stellen sollte:

Möchte ich Führungsverantwortung übernehmen?
Habe ich die emotionalen und sozialen Ressourcen dafür?
Wurde ich auf diese Rolle vorbereitet oder geschult?
Entspricht diese Beförderung meinen Karriereplänen?

Zwar ist eine Beförderung oft mit Gehaltssteigerung verbunden, aber motiviert Sie das noch, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt?

Kann man eine Beförderung ablehnen, ohne negativ aufzufallen?

Das hängt davon ab, wie man ablehnt. Ablehnen ist kein Scheitern. Manchmal ist es ein Akt von Klarheit oder Mut, wenn der Zeitpunkt nicht passt. Eine Ablehnung ist nicht automatisch ein Zeichen mangelnder Ambition oder Engagement. Sie kann als verantwortungsbewusst und reflektiert wahrgenommen werden. Entscheidend ist, wie die Entscheidung begründet wird:

Zeigen, dass die Ablehnung wohlüberlegt ist, aus persönlichen oder beruflichen Gründen (Lebensbalance, unzureichende Vorbereitung, zusätzlicher Kompetenzbedarf).
Eine konstruktive Alternative anbieten, um weiterhin zum Unternehmen beizutragen.

Das Unternehmen sollte lernen, verantwortungsbewusste Entscheidungen zu schätzen, statt sie als mangelnde Ambition zu sehen.

Wir bieten Begleitung, um den Übergang zu sichern

Damit interne Beförderung hält, was sie verspricht, können wir sowohl Unternehmen als auch betroffene Personen unterstützen.

Für das Unternehmen kann dies umfassen:

Management-Trainingsprogramme für technische oder operative Profile.
Mentoring für neue Führungskräfte, um auf konkrete Erfahrungen zurückzugreifen und Isolation zu vermeiden.
Regelmässiges Monitoring, um Beziehungs- oder Organisationsprobleme frühzeitig zu erkennen.

Für beförderte Personen kann die Begleitung beinhalten:

Schulungen zu Teamführung, Kommunikation und emotionaler Intelligenz, um den Übergang vom Ausführenden zum Manager zu erleichtern.
Individuelles oder kollektives Coaching, um Grenzen zu setzen, Stress zu managen und Prioritäten zu klären.
Reflexions- und Austauschräume mit anderen Führungskräften, um Best Practices zu teilen und Selbstvertrauen zu stärken.

Faten Comte